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福田雷沃管起供应链

时间:2018-05-23 07:30 来源:未知 作者: 点击:

  

  福田雷沃世界重工股份有限公司(以下简称“雷沃重工”)收购部有一个专门的“制单室”,其首要使命是制单员经过手艺或许电脑打印方法为零部件供货商制造供货单。

  “咱们在运用供货商事务办理体系之前,给供货商下发收购方案、商场需求等内容是经过口头、电话或许传真方法来奉告对方事务员,再经由事务员转到对方厂里。”雷沃重工收购部科长孙江涛说,供货商收到需求信息后,需赶快带着零部件赶到雷沃重工制单室,排队等候制单,制单完结后再报检,最终才干入库。

  供货商从早上赶到雷沃重工制单室,到完结最终入库手续,除掉正常操作流程外,排队等候的时间均匀需求2个小时。

  2008年,雷沃重工销售收入打破百亿元,到达116亿元。产品从单一的收割机、农机系列开展到大中马力拖拉机、工程机械、车辆三大系列,面临的商场也从国内拓宽到全球112个国家和地区。

  “假如再用原始方法进行事务交流,从及时性和精确性上都存在很大问题,这就触发了咱们希望经过一个体系办理整个供应链信息的想法。”雷沃重工信息技术部总经理李金良表明。

  “租借”方法

  雷沃重工的SCM体系起始于2007年6月的项目调研,2008年2月开端试作业。据李金良介绍,在2007年的项目调研阶段,国内同行的SCM体系并不是特别老练,合资企业因其可以从国外直接学习办理思路和办理方法,做得相对好些,国内尤其是农机职业几乎没有可供学习的成功事例。李金良在与上海通用、一汽大众以及许多软件供货商的广泛交流交流之后,决议选用“租借”的方法来布置雷沃重工的SCM体系。

  租借方法即指在信息化项目施行过程中,甲方雷沃重工提出需求,乙方担任软件开发、效劳器收购、机房保管以及B/S架构等一系列效劳,雷沃重工只需每年向乙方交给相应的效劳费即可。

  实践上在雷沃重工SCM初期的全体规划陈述中,开端有一份较为具体的资金预算,可是跟着调研的不断深入,李金良发现,租借的方法最为合算,并且对项目的甲乙两边都有优点。所以,IT部分改动了预算方法,从项目立项、施行周期、产品选型规划和收取与付出项目费用等层面做了从头的全体规划。

  李金良把SCM项目分为三个阶段,前期调研为榜首阶段,体系完结为第二阶段,其间包含体系选型和功用树立,而最耗精力的环节其实是在体系作业今后。

  2008年2月,SCM进入体系作业阶段后,李金良带领的IT部分展开了与事务部分愈加严密的协作,比方把相应的规矩、作业的办理制度和办理办法做了具体规范;对公司内部的方案发布、信息结算和流通、供货商的供货时间设定等等内容都与事务部分做了具体和充沛的交流,然后针对该体系拟定出一个具体的办理办法,以确保体系可以正常良性作业。

  这其间最大的应战来自于人员观念的改动,这儿不仅指雷沃重工的内部人员,还包含供货商的运用习气。“本来的事务部分和供货商都习气打电话、发传真来干事务交流,上了新体系之后一切操作都得经过体系来做,观念的调整是最大问题。”

  雷沃重工IT科科长刘化清至今依然记住体系上线后对供货商的训练情形:收购部分专门从公司车队中组织了六辆车,较为壮丽地涣散到潍坊邻近的供货商厂里进行现场训练,有的乃至跑到供货商的家里进行体系操作的训练。

  作为SCM项目的丙方,供货商有必要要运用并习气这个体系,其间牵涉到多方面要素,包含个人本质等问题,需求IT人员、收购部和供货商之间来回重复交流,刘化清回想,体系施行中必定要涉及到办理规模和办理权限的改动与调整。

  关于主机厂来说,一个零部件由多家供货商供应是普遍现象,这就使得主机厂有一个“收购系数”的存在。比方在100个单件收购中,供货商A的供货系数是0.5,供货商B的供货系数是0.3,供货商C的供货系数是0.2,这就确保了每家供货商都可以在公平竞争的前提下,及时精确地将零部件供应到位。

  可是在长时间的生意来往中,总免不了某个事务人员和某个供货商构成很好的人际联系或许利益联系,他(她)会提早把收购信息告诉给联系好的供货商,联系欠好的供货商会延时告诉,这样就导致获得较晚信息的供货商,福田重工公司与深圳发展银行签定“银企战略协作协议”,出产预备周期缩短,延误供货期,而主机厂为了确保出产开展,不得不暂时进步供货商A的供货系数,下降供货商C的供货系数,然后无形中促成了某种一己私益的达到。

  运用SCM体系后,雷沃重工将自己的收购信息和需求在一个时间点及时发布到信息渠道上去,这样一切供货商获得的信息是对等的,同享的,能及时看到需求方的发布时间和己方的供货系数,就杜绝了个人提早或延时告诉或许暂时调整供货系数的现象,“这个等所以对事务部分的某些隐形权利和利益做了从头分配,遇到的抵触情绪是可想而之的。”

  “我最多的精力就是用在和谐交流上。”李金良笑言,一方面他要向CFO和CEO及时报告项目开展,获得他们的支撑,推动项目的开展;另一方面他要协助项目经理去推动项目在某个事业部的施行。“和谐,这是我的首要使命。”

  开释资金

  雷沃重工首要有三大主体事务,别离是工程机械、农业装备工业和车辆工业。三块事务尽管不一样,可是共性的当地也许多。“在体系没有一致曾经,新疆煤炭铁路外运 逐渐完成防污减耗,咱们都没有发现有几家供货商一起在给咱们的几块事务供货,上了体系,一致了供货商编码,一致了体系运用,才发现许多供货商一起在给咱们不同的事业部供货。”李金良慨叹。

  雷沃重工针对供货商办理,有一个“欠款基数”的规矩,即每个月每个供货商都会压一部分欠款在雷沃重工,满一个付款周期后才会还款,然后继续存压下一个周期的欠款基数,这是雷沃重工确保供货及时性、处理零部件质量索赔问题等躲避危险的一种方法。

  可是关于给雷沃重工多家事业部供货的某一个供货商来说,由于事业部别离收购的方法,他每个月需求向不同事业部垫压欠款基数。假定每个事业部的欠款基数都是30万,三家事业部的欠款基数每个月累计起来高达百万,而这笔钱对供货商来说可以成为不小的活动资金,做其他用处。

  雷沃重工SCM体系施行起来后,针对给多个事业部供货的某个供货商,就可以相应下降其欠款基数,这样就变相开释了供货商的活动资金,进步了其供货积极性;一起,雷沃重工对供货商的全体危险掌控才干也得到了加强。

  SCM体系使得雷沃重工进步效益的另一个价值地点便是关于零部件价格的办理和操控上。在工程机械、农机和车辆的三大工业中,存在着许多的“通用件”,可是依据不同事业部的议价才干,同一个零部件供应不同事业部的价格却是不一样的。SCM体系使得雷沃重工一致了零部件收购,在量大从优的买卖准则下,往往简单获得较低的收购价格。

  孙江涛介绍,上了SCM体系今后,雷沃重工的收购部分取消了“制单室”,曾经制单室的四五位人员也被分配到了其他岗位,节省了人力。“运用该体系之后,咱们把收购需求直接发到体系上,供货商可以在他们厂里直接上体系打印单子,然后直接入库,省去了两个小时的等候时间。”

  曾经,供货商每两三个月都要跑到雷沃重工财政部进行现场对账,这是一笔不小的本钱。体系施行后,雷沃重工与供货商的账目体系彻底明晰了,比方供货商什么时间送货多少、已结算资金多少都在体系上一望而知。依据此体系,雷沃重工每年向每个供货商收取600元的效劳费。

  更为重要的是,收购部分对方案的掌控才干得到了进一步的加强。据孙江涛介绍,曾经,收购部分下发方案、发布供货量和供货系数,大部分都是经过收购科事务人员进行口头电话或传真告诉,收购部对整个收购体系的掌控力度很弱小,信息获取也很少。运用体系之后,收购部分专门成立了“方案组”,一致给供货商下发方案,包含收购方案的生成。“从事务上来说,进步了对方案的全体操控才干,并且对供货商的实践供货状况也能在掌控中。”

  现在直接从网上发布信息,送货体系可以及时收成,收货后体系立刻发作库存改变,供货商登陆体系可以及时看到他们的零部件在雷沃重工的库存状况,然后依据库存状况实时作出产方案预备。这种方法,不管关于主机厂仍是供货商来说,都做到了信息同享,两边可以提早做方案和预备。

  孙江涛表明,功率关于收购部来说反常重要,由于供货商需求在当天下午最迟第二天就得看到主机厂的出产方案,所以其功率有必要进步,供货商才干及时预备。“咱们作业的首要两个体系就是工厂的CAPP体系和供货商办理体系,供货商办理体系的运用使得咱们的作业功率至少进步了50%。”

   接下来,雷沃重工要在电子结算、电子库存查账方面做进一步开发和建造,以真实完结供应链的数字化办理。

   体系集成

   李金良在建造信息化工程中非常重视数据的搜集和信息的堆集。“咱们做的任何信息化项目,在开端,我都会做具体的项目调研,查看现在的现状,比方资金占用、库存状况、资金活动比等数据。”

   SCM体系项目上线后,榜首个月李金良视为体系平稳切换和支撑事务的过渡期,确保顺畅作业。从第二个月开端,就把每个月的财政、库存、资金等数据拿出来与项目开端前的数据做比照,剖析上升和下降曲线,找出原因,及时向上层报告。

   一起,针对信息化项目,雷沃重工还设置了一个“信息化健康目标作业指数”,就是在每个信息化项目树立完结之后新建一个数据目标对照表,其效果是把各项信息化目标计算出来,然后每月依据目标查看体系作业是否正常,比方库存占用率是否合格,流程作业是否正常,资金结算是否及时以及出库率是否合格等等要素。“这个信息化健康目标一方面用来监控体系作业状况,另一方面也是催促事务部分依照体系的规范干事务,刘骏-互联网将带动商业模式多样推动执行力,构成良知循环。”李金良着重。

   李金良的直接报告对象是雷沃重工的常务副总兼财政总监。李金良以为,有必要要让公司的高层从办理和经济上都看到信息化带来的客观效益,才干促进他们更有信息去推动其他项目。“首要要获得领导支撑,假如信息化空气没有树立起来,就很难继续下去”。

   李金良介绍,雷沃重工的高层在SCM这个项目上给了很大的支撑。在项目推动会上,公司副总在不同会议上都坚决着重要依照信息化规矩去干事。

   别的,雷沃重工IT部分相同于财政以及精益出产办理(TPS)部分的笔直式办理模式也让李金良在信息化的推动过程中减少了许多阻止。总部信息部可以直接收控各分事业部的IT部分,使得信息化的执行力得到了增强。

   现在,雷沃重工的总部信息技术部有30人,二级事业部20多人。李金良带领着50多人的IT团队在时间实行着两项使命:信息同享和建造标杆性信息化项目,以让其他事业部和后续的信息化项目有据可依。

   李金良有一个观念,布置一个信息化项目,必定要和办理结合起来。“我的项目人员首要要求要了解事务,别的,必定要有办理思维和办理认识去做支撑。”李金良着重,信息化不是树立在手艺事务的信息化上,不是手艺怎样做,管起供应链然后拿一个软件彻底仿制过来,就称其为“信息化了”。

   在李金良看来,手艺事务的信息化实践上抹杀了信息化的真实价值地点。“必定要站在更高的视点去做项目,比方哪些流程有必要优化,哪个项目从哪个点上能对事务和办理起到效果,假如照着手艺事务信息化去做,那信息部分永久就停留在效劳的阶段。”

   雷沃重工的出产方案一旦出产出来,就要立刻放到ERP体系中,跑出物料需求方案,转到SCM体系上去发布,然后SCM依据这个打印交货单,接着入库,然后送货;接下来再在ERP里边录入到货状况, 一起将这个信息会传给SCM,显现库存状况。由此可见,SCM与其他体系的交融也是要害点之一。雷沃重工的信息化方案再上一个渠道,以真实完结信息体系之间的集成整合。福田雷沃

   与SCM体系处在相对价值链上的另一个体系便是客户联系办理。李金良泄漏,CRM体系以及公司主数据的高度管控是其接下来的作业重点和测验,以希望可以充沛发掘客户数据,提取对事务有用的信息。

   别的,现已作业了四五年的ERP体系在与SCM的结合中也需求完善和更新。雷沃重工未来的信息化规划是打通各个体系之间的信息流通,把一切事业部的信息化渠道树立起来,打造一个掩盖悉数价值链的集团级管控体系。